Grandes Fluctuaciones en los Depósitos

Por Alexis Js. Acosta Genao

Recuerdo el caso de un comerciante muy respetable que en algun momento me pareció que tenia un mini Banco Central en su negocio, es decir, me dió la impresión que estaba “creando dinero” a través de Puentes.

Esa mañana, cuando analicé el historial de los depósitos de sus empresas, me di cuenta de las grandes fluctuaciones, por lo que llamé al oficial de la cuenta y juntos analizamos lo que estaba pasando, es decir, un claro proceso de “kiting”.

Este respetable señor, ese mismo dia, depositó unos 60 cheques por varios cientos de miles de pesos, los cuales fueron girados contra tres bancos del interior, cheques que estaban firmados por empresas que ya sabíamos que eran de su propiedad, o de familiares.

Ordené al oficial de la cuenta que llamara a los bancos girados, y en forma amistosa, e inofensiva, a la cajera (no al oficial de la cuenta en el banco girado, para evitar que sospechara de nuestras intenciones), le preguntara si tenia cheques de nosotros para que nos los dictara y reportarlos en la “Cámara”, pues un apagón nos impidió cerrar la caja ese dia, lo cual era verdad, y estas, en forma casi automática, le dijeron los valores de esos depósitos nuestros, los que eran por una cantidad muy similar a la que se nos estaba depositando.

En esa época, el reglamente para devolver los cheques “fuera de plaza” era de cinco días, y si el banco no devolvía los cheques al término del plazo, entonces el valor de los cheques se convertían en efectivo, y el banco que dejó “vencer el plazo” era responsable si le devolvían los efectos contra los cuales se giraron.

Una vez supimos que los cheques no habían sido devueltos, cuando los nuestros llegaron, ordené su devolución, ocasionando que los tres bancos quedaran con las cuentas del cliente mutuo, sobregiradas.

Uno de esos tres bancos alegó que el plazo de los días para devolver no había vencido, etc, etc, pero la realidad fue que el plazo para devolver si había expirado, diciéndole que yo no podía hacer nada pues la devolución fue hecha por “Ordenes del Consejo de Directores”, lo cual era cierto para todos los casos similares a este.

El ilustre comerciante fue furioso a visitarme y pensé que me iba a agredir físicamente, pues de palabras si lo hizo en forma muy grosera, por lo que tuve que decirle que “Ofende el que Puede”, y que para pelear se necesitaban “Dos”, y que yo no estaba en eso de pelear con nadie.

Naturalmente, esto lo enfureció mas aun, y su ejercicio violatorio del principal pecado capital, la ira, continuó en forma de monólogo hasta que se cansó. En vista de lo ocurrido, un mes después le pedí una cita, y para mi sorpresa, me la concedió.

La razón por la cual solicité verlo tenia como fundamento la posibilidad de poder educarlo, de hacerle ver que no tenia que recurrir a esta práctica onerosa, y que su empresa tenia méritos y alternativas viables, ya que una de las razones que ocasionan que estos empresarios utilicen los “puentes”, es la ausencia de una democratización y disponibilidad del crédito institucional.

Es decir, los “puentes” son el costo de oportunidad a la disposición de esos comerciantes e industriales para sostener sus actividades empresariales. Nos reunimos. Le dije el peligro para los bancos comerciales de los “puentes”, y que era mejor que él financiara sus necesidades monetarias a través de créditos documentados, o con sobregiros, no con “puentes”.

Le hice un análisis de la estructura financiera de sus empresas, mostrándole con claridad el efecto nocivo sobre el capital de trabajo de la adquisición de importantes bienes de capital que debieron ser financiados con préstamos a largo plazo, educándolo con relación a esos préstamos, los que tienen un efecto financiero igual al capital de los accionistas, y que era posible que por lo menos una de sus empresas calificara para obtener dicho financiamiento, y que nosotros estábamos dispuestos a darle este tipo de préstamo. También resultó muy evidente la dilución de los beneficios cuando se comparaban los dos renglones mas relevantes de sus ventas.

Así, por ejemplo, había un producto que apenas le dejaba un 10 % de beneficio bruto sobre venta, mientras que el otro tenia un margen superior al 60%, y parecía que aunque vendiese un poco menos de este último, debido a la estructura de mercado, le era mas conveniente eliminar el renglón del 10 % y concentrar los esfuerzos de ventas y mercadeo de los de 60%.

Aceptó nuestros consejos; sus empresas prosperaron, y una bonita amistad, la cual se mantiene, surgió entre nosotros.

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